« Recherche professionnels du numérique désespérément »

Verra-t-on bientôt de telles annonces fleurir pour le renouvellement des postes de dirigeants d’entreprises ? Pas sûr, la discrétion étant la norme des chasses de haut niveau. Mais le caractère stratégique du numérique conduit les conseils d’administration et leurs conseillers à revoir la composition de leurs short list.

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S’il est bien deux postes qu’on imaginait à l’abri de l’uberisation, c’est bien ceux de président  et de directeur général, qu’ils soient occupés par une même personne ou non. Pour accéder au saint des saints poste de P-DG, une grande école, quelques appuis bien choisis, une carrière exemplaire, la voie semble toute tracée.

 

C’est aujourd’hui une erreur de vue si on en croît les responsables de la filiale française du cabinet Heidrick & Struggles qui viennent de publier une étude sur les facteurs de réussite des plans de successions des « P-DG ». Elle indique qu’en 2015, 13 % des dirigeants des sociétés du SBF 120 ont été renouvelés, majoritairement des hommes ayant un âge moyen de 54 ans, recruté en externe.

LE SUCCESSEUR DU DG EST UN PEUT ÊTRE SON N-2 !

Pourtant, de manière sous-terraine, des forces sont en train de pousser au mouvement, assure Hervé Borensztejn, responsable de la division Leadership Consulting. « Le digital a un impact, qui conduit à une transformation profonde. Il n’est plus rare que, lors de l’élaboration des plans de successions, certains conseils d’administration voient non seulement les N-1, mais aussi, les N-2« . Le même expert note que, lorsqu’elles décident de faire confiance à un talent interne, les conseils d’administration ont aussi élargi leur champ d’investigation. Elles ne réservent plus leurs investigations à quelques fonctions clés. « Il n’y a plus de fonctions privilégiées pour devenir PDG« , explique Hervé Borensztejn.

 

Autrement dit, pour trouver des experts numériques à nommer au poste de P-DG, les conseils n’hésitent plus à aller chercher des personnes ayant une expertise concrète de ces questions. Elles les consultent, mais elles ne les retiennent finalement pas … pour le moment. Selon l’étude d’Heidrick & Struggles, si les conseils d’administration français font appel à des candidats externes, c’est parce que cette solution est plus rapide que la recherche en interne. Et peut-être aussi moins compliquée à gérer si les impétrants internes ne sont pas finalement retenus. Difficile de rester directeur sous les ordres d’un nouveau PDG venu d’ailleurs quand on a été candidat pour le même poste.

 

L’EFFET VUCA 

Pour préparer les plans de successions des dirigeants, de plus en plus de conseils d’administration commencent par réfléchir au périmètre du poste, en fonction de l’évolution attendue de l’entreprise dans les années à venir. Dans de nombreuses entreprises, le poids du numérique croîtra. Ce ne sera plus un département à faire grandir parallèlement, mais véritablement un axe stratégique et structurant de l’avenir des entreprises.

 

Surtout, estime en substance Hervé Borensztejn, l’environnement des entreprises se résume par l’acronyme nord-américain VUCA , pour volatile, incertain, complexe et ambigu. Dans de tels contextes, les qualités attendues des PDG ne sont plus du tout les mêmes. Fini, le sachant tout puissant sûr de son choix. Le propre des environnements VUCA est de requérir des personnalités capables de décider en équipe, d’insuffler un management pas seulement top down, et apte à mobiliser toutes les parties prenantes. Tout le contraire du PDG français version 30 Glorieuses qui faisait sa carrière dans les cabinets ministériels avant de prendre le contrôle d’une entreprise. Le mode start-up ne va pas tarder à arriver aux étages de direction.

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