Pouvons-nous continuer à laisser cohabiter les structures MOA et MOE

à l’heure de la révolution numérique, de l’agile et des « Pizza teams » ?

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Après quelques années aux US, je suis revenu en France pour reprendre de nouvelles responsabilités.  Avec une vision d’angle différent, j’ai souhaité partager avec vous deux de mes constats faits sur les organisations que j’ai fréquenté ces deux dernières années :cogitem formation informatique

  • Des silos crées par des structures Métier / PMO / MOA / MOE pas toujours comprises, peu collaboratives générant des coûts supplémentaires avec des duplications de fonction …
  • Des équipes SI souvent frileuses de rencontrer les métiers et de construire une vraie relation de confiance de type « Trusted Advisor »…

A la suite du développement de chacun de ces points, vous trouverez les axes de travail que nous avons utilisé pour améliorer la situation au sein de nos structures.

Le modèle MOA / MOE

Tout d’abord, un peu d’histoire … la notion de MOA, comme celle de maître d’œuvre (abrégé en MOE), vient à l’origine du domaine de la construction. Elle s’est progressivement appliquée à d’autres domaines comme les partenariats industriels, les projets de système d’information, etc.
Sans refaire l’histoire de la pensée organisationnelle informatique, un mouvement en France a vu le jour dans les années 1990 sur le thème « Maîtrise d’ouvrage – Maîtrise d’œuvre », qui s’est concrétisé à la fois par des articles, des ouvrages, des conférences ainsi que par la création d’une association en 1997 : le « club des maîtres d’ouvrage des systèmes d’information » (www.clubmoa.asso.fr), relayés par des organisations aussi prestigieuses que le Cigref (http://cigref.typepad.fr/) ou l’Afai (www.afai.fr).

Si la création de pôles MOA/MOE a pu apporter les bénéfices attendus sur l’époque des projets « cycle en V » d’envergure (ex. ERP), la présence de 4 silos distincts Métiers / MOA / MOE / PMO a très souvent généré d’autres difficultés, matérialisées par le classique « effet tunnel » durant lequel la communication entre les parties le plus souvent s’arrête. Parmi les plus pénalisantes, on retrouve :

  • Des délais de réalisation multipliéset une lourdeur dans le suivi du projet (multiplication des acteurs, morcellement des responsabilités…).
  • Une confusion sur les rôlesles référentiels de conduite de projet internationaux (PMI/PMBOK, Prince2, etc.) ne travaillent pas sur un modèle MOA/MOE. Pour les référentiels Prince 2 et PMI/PMBOK, il n’y a qu’un seul chef de projet en interne avec un sponsor qui porte et promeut le projet au plus haut niveau, que le projet soit de nature informatique, business ou les deux.
  • Une collaboration Métiers / MOA fragile et pas toujours existanteet par conséquence peu de délégation de décision donnée à la MOA ;
  • Un manque de transparence de la MOE envers la MOA et inversement, Les équipes MOA ont été largement formées à la technique et beaucoup de MOE « émigrent » vers les MOA faisant monter d’autant le niveau de technicité de celle-ci. Ils sont de mieux en mieux formés sur le travail en entreprise, sur les relations avec les clients et sur la compréhension de l’expression des besoins qu’ils peuvent de plus en plus instruire ;
  • Une livraison pas toujours conforme à l’expression des besoins …Tous les organismes ou experts (cf. Standish, Cutter Group, Gartner Group, Tom De Marco, Capers Jones, etc.) sont unanimes. Moins d’un tiers des projets finirait dans les délais, dans le budget et avec la satisfaction des utilisateurs ou des donneurs d’ordre. Près d’un quart des projets n’aboutirait jamais ou donnerait lieu à des solutions rapidement abandonnées après leur mise en exploitation.
  • Un accroissement des coûts dû à la multiplication des rôles et des délais

 

Avec l’avènement du digital et dans le contexte actuel qui exige performance économique, efficacité et réactivité des solutions informatiques au service des Métiers et de l’entreprise, il est essentiel de revisiter ce modèle et d’aller vers des modes de fonctionnement collaboratifs, plus fluides et plus réactifs pour en faire un levier pour la transformation numérique de nos entreprises.

En conclusion, pour nous la cohabitation n’est plus possible et le modèle MOA/MOE est remplacé par une une équipe orientée métiers intégrant l’ensemble des ressources. Les axes suivants sont travaillés pour faciliter cette transformation :

  • Un rapprochement accru avec les métierspour construire une relation forte de partenariat de confiance.
    • S’assurer de la compréhension mutuelle DSI-métiers (sur les différents plans fonctionnel, opérationnel et technique) et renforcer les canaux de communication.
    • S’assurer du niveau d’implication des métiers dans les projets IT.
    • Vérifier la viabilité du business case de chaque projet lancé,
    • Responsabiliser les acteurs DSI et métiers sur les engagements pris dans le business case.
    • Identifier les compétences clés qui vont porter la reconfiguration de la nouvelle relation DSI-métiers. Notamment, des responsables relations métiers, chefs de projet solides, légitimes auprès des métiers et qui comprennent leurs besoins,
    • Définir/rappeler les rôles et responsabilités de chaque partie et acteur,
    • Établir un plan de formation adapté pour les équipes DSI et métiers.
  • Une fusion des équipes– Les équipes MOA et MOE internes ne font plus qu’une pour réaliser la solution en méthode agile. Le « product owner « ou son représentant est présent avec les différents acteurs du projet (Expert métiers, architecte fonctionnel, technique, Testeurs, développeur logiciel, etc.) pour fabriquer, par itérations successives (2 à 4 semaines) les fonctionnalités testées, validées et mise en production (DEVOPS).
  • Une création de « PIZZA TEAM »Les équipes ex MOE/MOA et métiers sont regroupées en mode plateau sur un même site, mais aussi en « mode plateau virtuel ». Ce mode de fonctionnement innovant, qui est envisageable en optimisant l’usage des nouvelles technologies de communication et de vidéo-conférence, permet d’impliquer tous les acteurs et d’attirer les meilleurs profils quelle que soit leur localisation.
  • Une refonte du delivery et des processus de conduite de projets :Nous adoptons une méthode agile sur les projets en approche bimodale. En parallèle, nous revoyons les processus et identifions les redondances dans les activités MOA/MOE (Pilotage budgétaire SI, Pilotage des projets, activités de tests/Recette, reporting, etc.) pour les simplifier et optimiser
  • Une facilitation de l’Innovation technologique :Nous faisons place à l’innovation dans le processus de conduite des projets, autorisant le prototyping, la prise de risque et le droit à l’erreur.
  • Une réévaluation constante des processus, des livrables dans une optique d’amélioration continue

LA RELATION CLIENT DE CONFIANCE DE TYPE « TRUSTED ADVISOR »

La réussite de la création d’une relation de confiance entre Métiers et DSI dépend de l’implication de l’ensemble des acteurs (DSI (ex MOE/MOA) et entités clientes), de leur volonté commune à établir des relations durables et performantes.

La mise en œuvre d’une Gestion des Relations Métiers crédible repose sur le bon fonctionnement des processus de support, de la gestion de la demande et d’une bonne qualité de livrable dans des délais satisfaisants (point totalement lié avec le point MOA/MOE) . La DSI doit avant tout établir des processus de production fiables et de qualité, mis en œuvre par une équipe compétente qui entretient des relations efficaces avec les utilisateurs.

La Gestion des Relations Métiers s’appuie sur des compétences non techniques et des « soft skills ». Les Responsables des Relations Métiers communiquent clairement, savent négocier, écouter, gérer les conflits et bâtir des alliances. Ils savent travailler en équipe sur les problématiques complexes, au-delà des frontières organisationnelles de l’entreprise.

Le rôle doit être défini et expliqué tant au niveau des Métiers que de la DSI. Il faut bien distinguer ses responsabilités de celles des gestionnaires de projets, les gestionnaires de services, les gestionnaires de ressources et les architectes d’entreprise.

Dans un premier temps les étapes suivantes doivent être considérées par le responsable des relations Métiers :

  1. Etablir la relation avec les entités clientes :il s’agit de mettre en place le climat de confiance à l’aide de réunions entre les entités clientes et les responsables informatiques
  2. Expliquer le rôle au sein de la DSI et faire adhérer :il s’agit d’informer l’organisation du rôle et des responsabilités assurées par le responsable des relations clients, afin de prévenir les inévitables zones de frottements avec les autres acteurs de la DSI
  3. Veiller à la résolution des incidents :cela passe par la mise en œuvre d’un Helpdesk efficace qui résout les incidents et s’assure de la satisfaction des clients
  4. Mesurer la satisfaction des clients :il s’agit de mesurer le niveau de satisfaction sur les services offerts de manière à établir une référence servant de base de travail
  5. Initier le cadre de mesure de la performance :à ce stade, le reporting doit être principalement axé sur la résolution des incidents, la gestion du portfolio métiers et la gestion de la demande d’un ordre général.

Au Niveau 2, le Responsable des Relations Métiers s’assure notamment de :

  1. Mettre en place le cadre de mesure de la performance :Les indicateurs doivent être formulées de façon à être comprises par les clients. Ils portent notamment sur les bénéfices générés par le SI, la satisfaction des clients, la bonne gestion des demandes et le nombre de problèmes résolus par l’intervention du Responsable des Relations Métiers.
  2. Gérer la demande, Evaluer et justifier les besoins :Le Responsable des Relations Métiers met en œuvre les processus de collecte et formalisation des besoins, de préparation des Business Cases et de priorisation des projets, en coordination avec les entités clientes.
  3. Développer les scénarios et les solutions :Le Responsable des Relations Métiers identifie les différents scénarios d’évolution possibles dans le cadre du Business Case et s’assure de la réalisation des bénéfices après la mise en œuvre de la solution.
  4. Gérer le catalogue de produits et services :Le catalogue permet aux entités clientes de se faire une idée de ce que fait et ne fait pas la DSI et initie un dialogue autour de la valeur perçue des services, améliorant ainsi la qualité et la crédibilité des relations DSI/Métiers.
  5. Être proactif :Le Responsable des Relations Métiers doit anticiper les besoins des entités clientes et s’assurer que la DSI est prête à y faire face. Pour se préparer, il assure une veille régulière sur les tendances Métiers et technologiques. En outre, il coordonne la planification des activités Métiers et SI et analyse les indicateurs de performance de la DSI pour prévenir les retards et améliorer l’efficacité générale.

 

Lorsque le climat de confiance et de respect s’installe, les Métiers s’impliquent et consultent naturellement la DSI en amont du processus de transformation de l’entreprise. Vous avez créé une relation de confiance de type « TRUSTED ADVISOR »

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