La paie, un métier technique, de plus en plus stratégique

Dans un environnement réglementaire complexe, la paie évolue doucement vers du conseil interne estime Franck Laurencé, manager de la paie et de l’administration du personnel chez Dassault Système.Cogitem formation informatique

Je suis d’origine « informatique », en provenance du monde des logiciels, mais il fallait un complément indispensable, l’immersion en ressources humaines. En effet, en paie, on traduit les politiques, comme les mises en application d’accords, l’évolution du code, et ce, de façon tangible. Et ça, c’est motivant. En même temps, c’est un métier qui devient de plus en plus technique et nécessite des compétences de plus en plus élevées. De plus, notre environnement est terriblement complexe. Par rapport aux autres pays, en particulier anglo-saxons, notre culture est celle de la redistribution. Les cotisations sociales, salariées et patronales en sont l’image. Dans bien d’autres pays, la culture est plus celle de l’impôt ou de la taxe, ce n’est pas le même processus. Des deux côtés, les salariés sont rémunérés, mais la complexité n’est pas la même. Il nous faut maîtriser la technique et la fiscalité.

L’évolution vers la dématérialisation voire l’automatisation change-t-elle la donne ?

Elle élève forcément les compétences. Elle exige une connaissance profonde et parfaite de l’environnement pour mieux opérer le changement. Lorsque l’on recrute un chargé de paie, il doit maîtriser les calculs de seuil, les techniques de régulation des tranches, mais on sous-estime souvent les aspects techniques. Le chargé de paie doit cumuler des qualités de pédagogue, savoir expliquer et restituer au salarié ces techniques. Il est le garant de la compréhension, jusqu’à ce que le salarié soit capable d’expliquer lui-même son propre bulletin. Mais le gestionnaire paie doit aussi faire preuve de créativité et de curiosité…

C’est peu banal de parler de ces qualités à propos d’un titulaire de poste qu’on imagine très pointilleux …

L’un n’empêche pas l’autre. Une formation de base sur des référentiels de paie comprend toujours des absences et des lacunes. Les évolutions de l’environnement réglementaire et législatif sont récurrentes. Donc le contrôle a posteriori est nécessaire et indispensable, mais il est aussi nécessaire de réfléchir et mettre en place des modélisations qui satisfassent loi et contraintes d’entreprise.

Qu’en est-il avec l’arrivée du Big-data ?

Les RH ont pris un peu de retard sur ce sujet, c’est certainement la prochaine étape. L’accumulation et le traitement de ces données doivent être gérés pour permettre de devenir une véritable valeur ajoutée. L’analyse des rémunérations nous permet d’affirmer qu’on peut faire du « prédictif » en matière de paie. Par exemple, l’évolution de la masse salariale va dépendre des plans de croissance de la société, qui détermineront alors les effectifs nécessaires à ces objectifs de réalisations (capacity planning). Une analyse sur les trois années à venir doit permettre d’affiner les prévisions d’effectif par typologie de métiers. On peut sécuriser le budget prévisionnel des paies. De la même façon, l’analyse de la loi de finance permet d’intégrer une évolution du cadre législatif (allocations familiales, plafonds de ressources…). On peut tracer à l’avance ce qui va avoir un impact sur la marge. C’est un calcul mathématique. Cette « prédictivité » qu’autorise le big data fait de la paie, non un centre de coût mais un centre de données à valeur ajoutée. On peut aussi facilement comprendre que, dans cette mouvance, le rapprochement entre la paie et le « compensation & benefits » semble écrit.

Vos propos sur le devenir de la paie posent-ils la question de l’externalisation ?

L’appel à la compétence extérieure est compréhensible et acceptable si on prend le problème sous l’angle des coûts. Mais c’est aussi s’amputer d’un trésor de ressources. Nous sommes en charge de pouvoir réaliser en temps et en heure les paies justes des salariés, mais c’est une partie du travail. Donner au management les données factuelles mais analysées qui peuvent influer sur le cours des objectifs, c’est aussi notre travail. Il n’est pas exportable, si ce n’est dans des conditions matérielles et financières trop complexes. Notre positionnement dans le processus RH nous permet aussi d’être en position d’alerte, comme la vision des dysfonctionnements dans les chaînes de traitement, leur optimisation pour plus de fluidité. Pas exportable non plus. En fait, je pense que la paie évolue doucement mais sûrement vers du conseil interne.

Vous allez être aidé sur les tâches originelles par la « simplification » en cours…

Dans notre contexte national, la norme c’est l’exception. On traite les choses par séries d’exception, et c’est ça qui impose la lourdeur et la complexité. Y compris lorsque le législateur prend conscience de la technologie, la dématérialisation, la réduction des déclarations, et que l’on peut considérer que c’est un grand pas en avant, il suffit de se pencher dans les détails (DSN, GIP-MDS) pour être renvoyé au règne de l’exception. Pour notre part, nous avons, grâce au travail de notre équipe, répondu aux contraintes de la préparation des phases 1 et 2 de la DSN, et nous sommes à l’heure. Mais c’est avec la phase 3 que l’on rentre dans le cœur du sujet. Aujourd’hui nous sommes à environ 600 items/paie géré dans la DSN, alors que l’objectif présenté par le GIP MDS indiquait environ 200 items/paie en DSN à l’issue de la phase 3. Nous allons y arriver, mais cela nécessitera de gérer ces multiples exceptions. La simplification du bulletin de paie est du même registre. La même mécanique condensée de l’existant ne simplifie pas le travail et l’explosion sur les organismes peut être source d’erreurs à court terme.

Votre organisation est-elle prête à suivre ces challenges ?

Avec sept personnes et un contrat d’apprentissage, nous assurons environ 4.000 paies mensuelles. Notre travail permanent avec les éditeurs (de logiciel paie) nous permet de fiabiliser la paie et de faire évoluer le dispositif de façon constante tout en gardant le contrôle. L’exigence de qualité n’est pas négociable pour une paie le 25 et un virement le 27 de chaque mois. C’est aussi une nécessité de fiabiliser en permanence le lien entre l’administration du personnel et la paie et d’analyser les flux « client/fournisseur » des différentes composantes RH. Et puis, nous sommes également porteurs de la crédibilité des actions RH, puisque directement perceptibles sur le bulletin mensuel. Il faut aussi imaginer que notre service est au service des salariés et a sa part de responsabilité dans le confort de l’interprétation des éléments de paie, une véritable responsabilité sociétale. La lecture des éléments de paie devrait permettre une facilité de synthèse et de lecture d’une vie de travail parfois mouvante : expatriation, détachement, vie à l’extérieur de l’entreprise et des frontières… Or il faut savoir vivre avec son temps, c’est un message que doit enregistrer le législateur. La vie professionnelle n’est plus linéaire. Il peut y avoir des changements de statuts, comment alors favoriser les relations présentes et à venir du salarié avec ses tiers déterminants… comme la retraite, par exemple ? Le prélèvement à la source de l’impôt sera également, s’il est voté, une responsabilité supplémentaire dont il faudra envisager tous les effets, y compris juridiques.

La robotisation possible de la paie est-elle envisageable ?

L’évolution des systèmes d’information est indéniable, et il est possible d’être confronté à des changements importants. Mais c’est à nous à anticiper ces changements. Les métiers de la paie évoluent. Les profils intègrent aujourd’hui des transfuges de l’informatique, la notion d’analyste paie prend consistance. Dans les hôpitaux, l’arrivée de l’assistance informatique des chirurgiens a créé de nouveaux métiers qui, compte tenu de l’enjeu, sont les garants de la qualité des connectiques. En 1995, à la création de l’IPad, jamais les applications médicales n’avaient été envisagées, encore moins les émergences de nouveaux métiers liés à cette nouvelle technologie. Nous vivons dans cette course permanente du temps. À nous d’anticiper… Pour cela il est vrai que chez Dassault Systèmes nous sommes aidés par notre gouvernance. Nos dirigeants sont en posture permanente de se projeter dans l’avenir et cela nous pousse à ne jamais accepter le statu quo et à chercher l’inspiration permanente vers de nouveaux horizons.

Quid des relations avec l’Urssaf…

On ne voit en l’Urssaf que le contrôle. En fait, on ne travaille pas assez avec eux. Il existe une obligation de conseil qu’il faut savoir exploiter. L’objectif est de conserver une relation de recherche de consensus, et non dans des rapports de force stériles. Lorsqu’on aborde cette relation en cherchant les solutions et non les problèmes, on démontre ainsi toutes les valeurs d’un service paie.

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