Pourquoi les DSI échouent et comment y remédier

La relation entre les métiers et la DSI est complexe et souvent difficile. Voici des conseils pratiques et importants pour relever ces défis.

cogitem formation informatique

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La transformation numérique a placé les DSI sous une pression énorme. A mesure que les attentes vis-à-vis de l’IT croissent, les DSI doivent s’adapter à un environnement business dans lequel l’innovation, la vitesse et la précision de la solution sont essentielles.

Malheureusement, la relation historique entre l’informatique et les métiers a été semée d’embûches. Avec un taux d’échec IT compris entre 30 et 70%, les DSI ont un passif important à surmonter.

Le problème est particulièrement aigu quand un nouveau DSI prend les rênes. Pour cette raison, la sagesse veut que les DSI apposent une marque au cours de leurs premiers mois dans ce nouvel emploi. Gartner, McKinsey, les recruteurs et tous les autres expliquent pourquoi les 100 premiers jours sont si importants.

Les professeurs d’université Tony Gerth et Joe Peppard ont cherché les causes de « déraillement du DSI » en interrogeant plus de 100 directeurs de système d’information, directeurs du digital, dirigeants métier et membres du comité de direction. Ils ont publié les résultats dans un article de Harvard Business Review et titré « La dynamique du déraillement du DSI : Comment les DSI se défont et comment l’éviter. »

L’article de recherche décrit cinq raisons conduisant à l’échec des DSI – ils l’appellent « dérailler ». Sémantique mise à part, l’enjeu est de créer des situations où le DSI répond aux attentes des métiers.

De mon expérience de l’étude des échecs informatiques, le succès est défini par la façon dont le DSI et l’IT répondent aux objectifs des clients et des métiers. Indépendamment de toute autre mesure, si les métiers estiment que l’IT réalise leurs objectifs à un degré suffisant, le DSI a par définition réussi.

Voici les causes de déraillement décrites dans le rapport :

Mauvaise compréhension de la transition. Les DSI doivent être clairs sur le pourquoi de leur recrutement par l’entreprise. Est-ce pour relancer l’innovation, sauver un projet en échec, ou faire aboutir un nouveau programme IT ? Pour réussir dans ce rôle, le DSI doit comprendre les objectifs.

Ambiguïté dans la définition du succès de l’IT. Beaucoup de DSI exercent dans un environnement où les dirigeants métiers jugent la réussite de l’IT à sa capacité à livrer les projets à temps et en respectant le budget. Toutefois, ces mesures laissent de côté des concepts aussi importants de résultats et de valeur.

Pour réussir, le DSI doit établir des règles d’engagement ou :

Affronter une énigme : [être] tenu responsable des bénéfices, mais ayant peu d’autorité sur ce qui doit arriver dans l’organisation pour que les bénéfices se concrétisent.

Ambigüité dans les attentes à l’égard de la fonction. Les entreprises peuvent attendre du DSI qu’il joue différents rôles. Par exemple, certaines attendent de lui qu’il fournisse des services et infrastructures technologiques tandis que d’autres considèrent le DSI comme un partenaire stratégique à part entière. Pour répondre à ces attentes, le DSI doit identifier ce que l’organisation veut et atteindre ces objectifs.

Certains dirigeants situés hors de la DSI :

Voient le rôle comme englobant la stratégie et l’innovation, mais traiteront encore le DSI seulement en tant que fournisseur de service. A défaut de voir la contradiction, ils veulent que leur DSI soit un faiseur de miracles et ait un impact majeur sans les déranger.

Mauvaise gestion de la relation avec les pairs. Comme les technologues, de nombreux DSI ne mettent pas suffisamment l’accent sur la nécessité de collaborer avec les responsables métier dans leur organisation.

Voici un conseil tiré de mes propres recherches sur la question des relations du DSI dans l’enseignement supérieur :

Bien que le haut décideur et d’autres cadres supérieurs façonnent la culture organisationnelle de l’institution, faciliter l’ouverture de la culture à l’amélioration et l’innovation peut passer par une variété de mesures. Cependant, sa réputation historique d’être insulaire et peu accueillante peut créer des perceptions négatives qui nécessitent des efforts importants à surmonter. En établissant des processus et des flux de travail pour écouter et impliquer les parties prenantes, il est possible de construire les relations nécessaires pour soutenir le changement institutionnel.

Conduire le changement au mauvais rythme. Si transformation et innovation sont synonymes de changement, elles représentent les défis les plus difficiles à relever pour n’importe quelle organisation. Par conséquent, chaque DSI doit déterminer le bon rythme de changement pour son entreprise et sa situation. Cependant, il est vrai que le comprendre n’est pas aisé :

De toute évidence, les nouveaux DSI doivent avoir un impact, mais à quel rythme ? Si créer du changement trop lentement peut causer un déraillement, il en est de même lorsque la mise en œuvre se fait trop rapidement.

Comme pour tous les enjeux organisationnels, il n’existe pas de solution miracle répondant aux points soulevés ici. Néanmoins, les auteurs suggèrent :

  • Bien comprendre la vision de l’IT du PDG de IT
  • Reconnaître l’ambigüité du rôle de DSI
  • Tenir les engagements de service et de solution
  • Définir proactivement le succès de l’IT
  • Gérer le rythme du changement
  • Parler le langage des métiers

Pour de nombreux responsables informatiques, ces questions peuvent sembler évidentes et à peine mériter étude et évaluation. Cependant, dans mes discussions avec un grand nombre de DSI sur la plate-forme CXOTALK et dans des situations de conseil, ce sont précisément ces questions d’organisation qui méritent la plus grande attention.

L’achat de produits et de capacités technologiques est facile; développer la clarté stratégique et le sens politique pour exécuter un programme d’innovation exige beaucoup plus de subtilité et de compétences.

http://www.zdnet.fr/actualites/pourquoi-les-dsi-echouent-et-comment-y-remedier-39835054.htm

 

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